[EMBA 雜誌]如何評選供應商

EMBA 雜誌 2015.4 第344期
《本期駐版顧問》曾渙釗安瑟管理顧問公司總經理

■ 安瑟管理顧問公司總經理曾渙釗/主答                  陳映華/採訪整理

隨著環境快速變動,經理人所面臨的管理挑戰,也越來越形複雜。EMBA為您蒐集企業經營可能碰到的各種問題,歡迎您提供管理上的疑問,我們將為您訪談資深顧問,提供可行的行動建議。

 

Q
公司預計在今年推出幾項新產品,最近正在積極尋找供應商。過去我們曾因為時間的關係,匆促選擇供應商,在日後的合作與溝通上產生不少摩擦。尋找和評估供應商時,我們應該留意哪些部份?在與供應商合作時,應注意什麼原則?

 

A
選對供應商就跟入對行、嫁對郎一樣重要。因為一旦找錯供應商,對產品、公司,和消費者都有很大的影響。在選擇供應商時,採購人員最常出現的盲點是,認為自己的工作是找到一家最便宜的供應商,並且著重在成本上的考量。

為什麼他們會這麼認為,往往是因為他的主管重視成本,公司的策略就是要降低成本,對採購人員的績效考核也以成本降低為首要項目。因此,主管的決策方式和價值觀,都會影響採購人員的思維和決策。

事實上,採購人員真正的惡夢的是什麼?並不是某一個材料的價格壓不下來,而是供應商無法如期交貨、生產停線,或專案進度延後,影響公司的新產品無法如期推出等。成本,只是許多考量因素的一個項目而已。

況且,一家公司在新產品設計開發階段,往往就已經決定要使用什麼零件和原料了,在此階段已經決定了八○%的成本。換句話說,在成本議價談判上,採購人員只有二○%的影響力,供應商最多可能也只願意再降低約五%的價格。

再說,如果沒有良好的品質作為基礎,儘管原料採購的成本很低,但最後卻因品質不好而無法使用,造成退貨,反而會大大增加了成本。又或者,我們已經承諾客戶了,供應商卻無法如期交貨,造成我們對客戶也無法如期交貨,或是供應商提供的售後服務很有限,維修不易,這些因素都會對公司和客戶造成衝擊和影響。因此,供應商的評選是一件非常重要的事。

謂「門當戶對」就是指,雙方公司的規模大小相當,價值觀念一致。對客戶來說,不是只要便宜就好;對供應商來說,並非只要能跟大公司攀上關係就好。如果你的公司很重視品質,你合作的供應商卻不太重視品質,這樣就不適合,遲早會出問題。

供應商的評選在決定要與哪家供應商合作之前,需要有一個評估的過程。評估時,必須先考量公司的真正需求。在評選供應商的時候,採購人員通常會以:Q(品質)、C(成本)、D(交期)、S(服務),這四個項目來評估。過去,我們常會將這四個項目來分成四塊(如圖一),想要找三好一公道的,也就是品質好、服務好、交期快、成本低。

(圖一)

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但這這四個評估項目在公司內部卻容易產生衝突。對有些部門來說,品質好最重要,但品質好可能成本就高,或是如果交期要快,成本也會增加。

採購人員是公司的採購代表,代表著後方許多使用單位,例如品質單位、銷售單位等

等。對於這些相關單位來說,他們要的是一家好的供應商,而不是一家最便宜的供應商。這些相關單位的角色就像是相親時的親友團一樣,協助防止採購單位落入以成本為主的單方面考慮,而可以進一步了解供應商的技術能力,或是未來的服務、維修,可以配合到什麼程度。公司應該思考的是,我們要找的是一家怎麼樣的供應商。在評選供應商的時候,公司內部相關單位需要依據自己的需求,先產生一個共識。一般在公司內部的管理程序,或者坊間管理教科書當中,最常看到對供應商的評分方式是,品質佔三十分、交期佔三十分、成本佔三十分、服務佔十分,分數比重可能有些許不同,但總共加起來是一百分。我認為這是不正確的,因為這樣的評估方法將品質、服務、交期、成本,分成四個獨立、不相關的項目。最後往往演變成,品質的項目就交給品管單位評估,交期交給生產管理單位,採購就負責評估成本,最後出現一張計分表。事實上,這四個項目是相互依存的。

舉例來說,你去逛街買衣服,你喜歡這件衣服,覺得品質滿意、價格也合理,但最後可

能因為服務人員態度很差,所以不買了。因此,比較好的評估方式應該是,將品

質、服務、交期、成本,畫成金字塔的樣子,品質是基本要求,再來是成本、服務、交期(如圖二)等其他項目。

 

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(圖二)

 

並不是把所有項目加起來,而應該是用乘的:品質×服務×交期×成本,其中有一項比較差,就會大大影響最後的數字。其中的第一層品質,更是一切的基礎,如果交期很快,品質不合格,最後公司的產品還是出不來。

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供應商評估方式

品質×服務×交期×成本,其中有一項比較差,就會大大影響最

後的數字。其中的第一層品質,更是一切的基礎。

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除了這四個項目之外,也應該評估:

1.     供應商的財務狀況。若供應商的財務不健全,未來就無法確保繼續供貨。

2.     供應商的廠房設施。尤其是在食品業,我們常說選擇供應商要「門當戶對」。所採購人員是否親自了解供應商的廠房和現場的工作環境,而不是只是待在電腦前做紙上作業。

3.     人力資源管理。產品是由人製造出來的,供應商的勞工關係是否良好,是否有缺工的可能,員工是否壓力大,是否有罷工的風險等。

4.    資訊技術。未來的競爭在速度,許多人只考慮到物流的速度,忽略了良好的資訊系統可以加速訂單處理的速度及準確性。舉例來說,現在許多行業的訂單是由客戶自己上網輸入,而不是交由業務助理來處理。

5.    配合的意願和能力。雖然買方公司很有規模,但也許付款條件太長,而降低了供應商配合的意願。

6.    彈性和危機處理能力。當緊急狀況出現,如地震或火災等意外發生時,供應商是否具有快速恢復供應的能力。

7.    社會責任。供應商除了追求獲利以外,是否也重視對社會和利害關係人的影響,例如,供應商的廢水和廢棄物是怎麼處理的,是否盡力減少對環境的衝擊。

8.    企業文化和價值觀。買賣雙方公司的價值觀是否一致。若買方公司認為品質最重要,但供應商認為賺錢最重要,那供應商可能會為了省錢不擇手段。

在評估以上種種項目的時候,採購扮演的是一位召集人的角色,邀請公司相關部門人士,組成一個評估小組,一起討論出最適合的供應商。

評估團隊何時上場特別需要留意的一點是,並不是每一個採購決策都需要組成評估小組。我們可以依照採購金額,和採購風險分成四個項限(如圖三)。

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(圖三)

 

一般材料就像是辦公室文具用品;槓桿材料指的是,買越多可以越便宜的產品,例如大宗物資煤、鐵、化學材料等;關鍵材料指的是少數重要的關鍵材料,如果少了它就無法做出產品;策略材料指的是最重要的材料,例如電腦的晶片。

在公司所有的供應商中,我們投入八○%的費用或心力,在少數二○%的供應商身上。這少數重要的二○%家供應商,就是公司應該管理的。

因此,在這四個象限當中,我們應該重視的是風險和成本比較高的:策略材料、關鍵材料和槓桿材料。在決定這些類型產品的供應商時,建議不需要找太多家,但是需要公司的評選團隊一同決定。而一般性商品的供應商家數就可以多一些,也讓公司有更多的比較和選擇,而不需要透過評選團隊。

理想的供應商關係許多公司會希望自己與供應商成為夥伴關係,但並不是每家供應商都適合成為夥伴,我們只需要與少數幾家重要的供應商成為夥伴即可。要如何確定雙方是否為夥伴關係?如果供應商知道他賣給你公司的材料或零件, 目前還剩下多少,你們互相分享資訊;或者他可以進入到你的倉庫,雙方有某個程度的信任,這就是夥伴關係。有時甚至可以由供應商直接管理你的存貨,也就是供應商管理存貨(VMI)。

 

一般來說,公司和供應商的關係可以分成:

1.     買賣。雙方並不認識和了解,一次買賣交易結束之後,銀貨兩訖,就不再有關係。

2.     長期。像是熟客般的關係,有些顧客走進店裡,還沒有開口,店員就知道他要買什麼,對他的消費習慣很熟悉。

3.     契約。雙方有訂契約的關係,供應商長期供應,還讓公司可以先使用後付費,例如水、電、有線電台。

4.     策略。少數幾個重要材料或零件的供應商,能互相分享技術和資訊。

5.     夥伴。供應商賣給我們的東西,一定會出現在我們的產品裡。就像是電腦主機上,會貼著使用某公司的零件。

6.     併購。兩家公司合併成一家公司,上下游垂直整合。

 

「貨比三家不吃虧」只適用在標準品的採購,若在購買所有材料時,都運用這種買賣方式,就會造成時間的浪費。如果這個材料是重複且經常使用,或者它屬於關鍵或策略性材料或商品,公司與供應商的合作就應從短期的買賣關係,進入到長期、契約、策略,甚至夥伴的關係,並將供應商的家數減少,培養雙方的互信、雙贏的長久合作關係。這麼一來,如果品質或交期發生問題,你很快就知道誰要負責任,管理起來相對方便。

選擇供應商之前,公司要先了解自己的需求是什麼,若所需的原料屬於高風險或高成本,比較好的做法是,由採購人員召集公司內部相關單位,組成評估團隊,由更多面向去考量,一同評選出適合的供應商。「你用什麼方式評估,就會得到什麼。」如果供應商經常發生品質或交期等問題,就表示當初的評估有問題,需要重新檢視。

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讓親友團協助評選

採購高風險或高成本的原料,應由採購人員召集相關單位,組成

評估團隊,由更多面向去考量,一同評選出適合的供應商。

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Arthur Tseng