[EMBA雜誌]我該如何降低存貨

EMBA 世界經理文摘 308 期
■安瑟管理顧問公司總經理曾渙釗／主答 黃卉昂／採訪整理

隨著環境快速變動，經理人所面臨的管理挑戰，也越來越形複雜。ＥＭＢＡ為您蒐集企業經營可能碰到的各種問題，歡迎您提供管理上的疑問，我們將為您訪談資深顧問，提供可行的行動建議。

Q
從半年前開始，公司因為產品銷量不如預期，又加上客戶時常在產品生產到一半就砍單，導致存貨過高。為了解決這個問題，我們曾經開過多次會議，但每次都演變成各部門互踢皮球的狀況，我們應該怎麼做才能降低存貨？

A
在企業裡，存貨過多的問題其實存在已久，主因在於整個供應鏈的經營模式。

其中，最常被談到的就是「長鞭效應」。供應鏈裡各個企業之間的資訊並不流通。在供應鏈上的各個公司，只根據來自下游企業的需求資訊進行生產。當資訊達到最源頭的供應商時，他所獲得的需求資訊和實際消費市場中的顧客需求，往往產生很大的誤差。這也使得供應商常維持比實際需要還要多的庫存。

此外，許多企業在服務客戶的前提下，為了避免換線成本，通常生產的量會達到一定的經濟規模。例如Ａ公司每次換線需要一至兩小時，如果客戶只要五百個產品，基於降低換線成本的考量，他會生產一千個。雖然該公司省了換線成本，庫存成本卻增加了。再加上大多數企業都希望把庫存放在供應商那裡，當需要時再請供應商送來。這些都是導致公司庫存過多的原因。

存貨對於任何企業都是很大的負擔。幾十年前，以降低生產成本和豐田式管理聞名的豐田汽車，就提出「存貨是負債」的觀念。當公司無法順利將產品售出而造成存貨的囤積，將使得公司無法從客戶端取得資金去支付成本，而且還必須支付管理存貨的成本。倘若公司又沒有足夠的現金，公司只好跟銀行借錢，因而增加了負債。

用資訊取代庫存

要解決存貨過多的問題，我們建議企業可以從短期和長期的做法來進行。短期而言，公司應該成立一個跨部門小組，徹底地清點公司現有的庫存，例如工廠到底有多少的不良品、呆滯料、半成品等。清點以後就是進行５Ｓ運動（詳見附表），比如把不要的存貨修改設計、轉用、降價出售等，以降低庫存。

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5 S 運動的原則

整理（Seili）

區分要與不要的東西，工作場所除了要的東西以外，一切都不可以放置。

整頓（Seiton）

任何員工需要什麼東西時，都可以隨時取到想要的東西。

清掃（Seisoa）

把工作場所清掃乾淨，保持整潔。

清潔（Seiketu）

貫徹整理、整頓、清掃的３Ｓ，使同仁工作效率提升。

教養（Situke）

培養遵守紀律的態度，並且以正確方法去完成工作。

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長期做法就是公司與客戶，從買賣關係變成夥伴關係，在彼此互信的狀況下交流資訊，進而以資訊取代庫存。一個好的夥伴關係是會減少「驚喜」的，不會在景氣好時，突然接到工廠無法負荷的大訂單，或是在景氣不好時，接到客戶通知砍掉大量訂單，彼此關係是穩固可靠的。

然而，今天許多企業與供應商在各自追求最大利益的情況之下，彼此缺乏互信，諸如生產進度、客戶名單、成本數據等涉及生產的機密資料，並沒有相互分享。要突破這個挑戰，公司可以運用一些方法與客戶建立夥伴關係。

有些公司就透過建立溝通平台和提供服務，來增進與客戶的互信。例如，台積電讓客戶可以透過線上系統，查詢已下單產品的最新生產進度，這就是建立信任。

又例如，有一家公司銷售氣體給客戶，這個氣體是生產用的，有一部分會隨著時間揮發掉。如果工廠生產太多，也是沒有用。這家公司就在客戶的機台上裝了一個儀器，用網路監控現在的氣體庫存。當他們發現庫存不夠時，就馬上生產交貨。

此外，如果中小企業希望能與大型企業客戶建立長期夥伴關係，價錢不會是客戶唯一的考量，通常客戶最在意的是品質、交期、服務，最後才是成本。如果公司前面幾項都可以滿足客戶需要，在成本的部分，可以從設計端就開始和客戶討論如何降低成本。例如手機裡的螺絲是為了固定零件，但是要達到這個目的，一定得用螺絲嗎？還是可以用其他的材料，或者透過設計，降低螺絲的使用量等。公司運用這個方式能提供客戶附加價值，並強化彼此的關係。

供應鏈之間的競爭現在的商業競爭是一條供應鏈和另一條供應鏈的競爭。公司要和供應商建立夥伴關係，也有類似做法。

以豐田汽車為例，由於他們嚴格控管七種浪費，第一個浪費就是生產太多，包括購買的原料太多，導致太多資金綁在上面。因此，他們要求與供應商成為夥伴關係，把某個部份交給少數供應商生產，讓訂單不會因為過於分散而使供應商獲利下降。相對地，當豐田汽車下單時，供應商也要準時送來剛好數量的產品，並且保證品質是好的。

他們用這個方式把庫存控制到非常低，同時又能滿足客戶的需要。豐田汽車的做法也對比出許多人認為「貨比三家不吃虧」的迷思。許多人會認為，公司的供應商越多越好，除了可以比價，而且當Ａ公司缺貨時，公司還可以找Ｂ或Ｃ公司。

事實上，這僅是從成本的角度來看事情，沒有看到背後所造成的影響。如果公司需要的是標準化產品，哪一家廠商提供產品可能都差不多，那麼比價是沒問題的。但是現在很多產品都是客製化的，就像iPad、iPhone，台灣代工廠商在開發的時候，員工甚至自己在做什麼產品都不知道，因為公司把工作分得很細，讓員工彼此不知道對方在做什麼。所以這類高度客製化的產品，就要找到很可靠的夥伴，才不會把商業機密洩漏出去。如果公司找三、四家來比價，商業機密很快就會洩漏出去。

所以，公司在一開始可以與多家廠商接觸，但是當公司開始成長時就要縮減家數，從合作廠商中找到幾個公司長期可以信賴與相互依存的夥伴，然後建立起長期的夥伴關係。

學習迴轉壽司店的小批量生產公司除了與客戶、供應商建立夥伴關係，「小批量生產」也可以協助企業降低不必要的庫存。

生產作業管理中有所謂的經濟訂購量模式(簡稱E O Q)，也就是指總成本最低的訂購量模式。假使某產品的經濟訂購量為一千個，當客戶向公司下單訂五百個時，公司為了節省換線成本，通常會傾向說服客戶生產符合經濟訂購量的數量，或者乾脆自行生產一千個，然後吸收庫存成本，祈禱有一天這些剩餘的存貨能夠賣光。

然而，大批生產雖然能使生產成本下降，但是庫存成本卻增加了。企業不妨向餐飲服務業學習，例如，迴轉壽司店就是運用小批量生產這個概念。吃過迴轉壽司的人都知道，每個壽司前後都是不同口味，這是混線生產，就是現在需要什麼產品，就組裝什麼產品。當客戶拿走產品，公司才需要生產補貨，也因此不會有太多庫存產生。

此外，現在已有許多製造業認為本身不僅是從事製造而已，也提供服務，因此是製造服務業。我們建議製造業不妨觀察和學習服務業如何提供更大的價值給客戶。畢竟，多餘的庫存對客戶是沒有價值的，小批量和快速交貨才有價值。

要達到小批量及時生產(Just in time)，除了供應商要能配合公司，在需要時提供剛好數量的零件或原料，公司縮短工廠的換線時間也是重點。例如，豐田汽車認為等待是浪費時間。他們花了幾十年時間，把換線所需時間，從數小時縮短到十分鐘以內。

還有另一家汽車公司不僅自己請日本技師來教導工廠如何縮短換線時間，也請技師到供應商的工廠，教導他們如何換線，一起提升競爭力。

不要為了生產而生產當工廠接到的訂單不多時，通常老闆如果到生產線上，看到一群員工沒事做，就會要求他們繼續製造。豐田汽車有一句話是：「沒事不要找事做，但有事要趕快做。」意思就是沒有訂單時，就不要生產製造。

事實上，製造業有三大成本：

材料、人工以及費用，通常如果是科技產品，人工成本不會超過一○％，甚至是低於五％。倘若為了不浪費人工成本，而繼續生產，反而得不償失。即使是人工成本高達二○至三○％的餐飲服務業，在沒有顧客上門時也不要製造商品，因為公司不知道下一個客戶，將會點哪一種口味的餐點，寧可做其他有建設性的事。

當訂單不多時，公司可以讓員工學習不同的工作，讓整個系統很穩定，而且更有彈性。例如，訓練員工學習其他同仁的工作。當某位員工今天不能來上班，還有其他同仁可以協助。或者，讓大家發揮創新精神，思考假使這個機器不做這個產品，還可以做什麼產品。

公司要降低存貨，最重要的就是以資訊取代庫存，透過與客戶建立長期夥伴關係，讓彼此的資訊得以互相交流，並搭配快速換線與小批量生產的做法，避免生產過多產品，造成存貨累積。 ■