[EMBA 雜誌] 我該如何解決問題的瓶頸

■安瑟管理顧問公司總經理曾渙釗/主答
EMBA 世界經理文摘 240 期

隨著環境快速變動,經理人所面臨的管理挑戰,也越來越形複雜。EMBA為您蒐集企業經營可能碰到的各種問題,歡迎您提供管理上的疑問,我們將為您訪談資深顧問,提供可行的行動建議。

Q
我是一家製造業公司的負責人,因為台灣的人工成本過高,近年來,我們逐漸將生產線移到大陸。然而,我逐漸發現,即便大陸人工成本比台灣低很多,但是我們的經營仍然很困難。再加上公司各單位各自為政,讓溝通協調更加困難。我該如何解決我的困境?

A
我們常見到很多製造業雖然很努力,後來卻沒有賺錢,只好移到海外去繼續生產。但是不是移往低成本的國家,公司就會轉虧為盈?

倒也未必。如果管理的思維或模式沒有改變,許多問題仍然存在。

舉例來說,現在的客戶都要求把交期縮得越來越短,高科技產業客戶要求筆記型電腦廠商在五天內交貨,以前叫所謂的九五五( 九五% 的產品要在五天內交貨),到現在變成九八三(九八%的產品要在三天內交貨)。很多企業為了應付客戶需求的變動,就預

先做了很多庫存,以備客戶隨時要。問題是,到後來當庫存提高甚至於變成呆料,利潤就很薄,結果甚至造成現金短缺。

這些公司的想法是,我用這麼多人和設備,投資很大,要賺錢就要讓機器、人員不停轉動,要提高效率,不斷降低成本,否則財務報表會很難看。

從成本觀,到產出觀因此,企業要自問的第一個問題就是;我有沒有用對的績效指標

來衡量? 因為很多企業的傳統觀念是重視效率和成本, 沒有去想到這麼做有沒有賺錢,賺錢的指標很模糊。然而,企業經營不管規模多大,就像賣檸檬水一樣,你用什麼方式評估或衡量,就會得到什麼(You get what you measure.)重點在於轉換的過程中,庫存有沒有下降,有沒有變成鈔票回來。

根據限制理論( T h e o r y o f C o n s -t r a i n t s ) , 從生產作業面來看公司有沒有賺錢, 有三個指標: 第一是產出(Throughput)。不管你的產品是麵包或高科技產品,有沒有賣出去才是重點;第二是庫存(Inventory);第三是作業費用(OperatingExpense)。

因此,要利用這三個指標,問自己:出貨有沒有提高(那表示現金、應收帳款就多了)?庫存有沒有下降?作業費用有沒有下降?

如果你用錯誤的績效指標,就會導致傳統會計的問題:生產很多東西,成本分攤的結果可以將單位成本降到很低,但經營卻越來越困難。

傳統的會計把存貨當資產,認為只要生產越多,成本越低。邏輯是只要成本越低,公司就越賺錢。結果表面上單位成本是下降,但公司就是不賺錢。例如,這個月生產一百個和兩百個,哪一個生產成本低?兩百個。問題是這兩百個若沒有全部賣掉,成本和存貨都會增加,因此,公司管理階層的思維應該由成本觀,轉變為產出觀。

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什麼是「限制理論」?

限制理論( T h e o r y o fConstraints;TOC)主張任何組織或企業成立之時必然有一目標,但同時也存在著許多限制,阻礙組織或企業達成這個目標。因此為了達成更高績效,就必須打破這些限制,做到持續的改進。

限制理論( T O C ) 是由以色列的物理學家高瑞特(D r. E l i y a h u M.Goldratt),於一九八四年藉由他所著的「目標」一書提出。限制理論可以應用到生產管理、專案管理、供應鏈管理、系統化管理思維,以及管理技能等多方面的實務。

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決定產出的,是最弱的一環另外一點是,任何的系統或組織是由一個以上的單位所構成,彼此之間都是相互依存的(interdependence)。如果問,從管理的角度來看,各自獨立的組織比較好管理,還是相互依存?絕大多數人都會說各自獨立,因為他認為我只要管好我的部門就好了。

這就是一個迷思。就像我們的身體有那麼多部門,心臟、肺、肝都有各自的功能,但只要其中一個發生問題,其他的器官也會發生問題。所以你要找出究竟哪個地方出問題,去解決那個局部,整體才能獲得改善。如果每個單位各自獨立,你要個別去改善,這樣所花的時間就很長。

然而,很多公司的系統制度卻鼓勵員工本位主義。公司的邏輯認為,只要每個部門都很好,每個人都很努力,整體就會很好。若系統不好,一定是某個人出了問題。這就跟生產線一樣,每個單位都很盡力,但是為什麼東西就是出不來?

高階主管必須了解,只有團隊的成員能互相支援,你的資源才會有效使用。

限制理論(T O C)認為,生產是一連串的環節所構成。假設一條生產線的第一站可以做一百,第二站可以做九十,第三站七十,第四站一百二十,請問這個系統最大的產出是多少?答案是七十。換句話說,決定組織系統最大產出的,是它最弱的那環。因此,我現在若要投資來提高產出,要怎樣才能讓系統的產出最大?邏輯就是增大瓶頸的那環。

這就像高速公路一樣,經常塞車的地方,就決定了車子行進的速度。所以要改善行車速度,應該努力的重點是設法打破瓶頸。

在這種前提下,企業必須鼓勵團隊合作,才能提高整體的績效。如果企業各單位習慣各自獨立的運作模式,並且企業文化傾向本位主義,員工就不習慣支援別人,對企業整體績效有很大的傷害。

再舉一個例子:爸爸一小時走四公里,媽媽三公里,哥哥二.五公里,妹妹兩公里,這家人若要到動物園去,動物園內的距離四公里,最快要多少時間走完?答案是取決於走路速度最慢的妹妹。這個時候如果要走得快,就應該由最強的來支援瓶頸,若妹妹走不

動,則由爸爸來協助她。

另外,很多人誤以為發生瓶頸的人是表現最差的,其實不是這個人的問題。任何人擺在

這位置還是會遇到瓶頸,這是系統造成的。很多公司常把人換掉後,還是發生同樣問題,因為我們不知道真正問題出在哪裡。

因此,解決瓶頸的步驟,第一步是找到你的瓶頸;二、充分利用瓶頸;三、非瓶頸協助

瓶頸;四、提升打破瓶頸;五、回到步驟一(找出下一個瓶頸),周而復始。

由非瓶頸協助瓶頸如何找出瓶頸? 瓶頸就是庫存經常堆積最多的地方。例如以餐廳的流程來說,當很多訂單送到廚房,廚師滿頭大汗,所有客人都在等,那就是瓶頸。同樣地,在醫院或銀行,某個地方排隊的人特別多,那就表示那邊有問題。

要找到生產的瓶頸,可以用一個很簡單的原則,那就是經常會塞車或貨品堆得最多的地

方。對客戶來說,就是客戶會不耐煩,影響情緒的地方。瓶頸不表示它是最差,或執行者本身有問題,主要可能是這個流程處理的時間需較長,或執行者對品質的要求比較高。若經常會有瓶頸發生,這地方就必須要有其他人來支援。

以餐廳為例,當炒菜需要很多時間,形成瓶頸,是不是有什麼作業,可以不經過廚師,讓客人先吃點東西?例如提供小菜,讓客人不會等得焦慮,可以降低對廚師的壓力。這些瓶頸可能是有形,也可能是無形的。

以媽媽煮飯為例,她忙得滿頭大汗,後面還有很多道菜等待要處理。這時,瓶頸是媽媽。要解決這個問題,一方面瓶頸必須要充分利用,不要讓媽媽停下來,繼續發揮產能,非瓶頸(其他家人)則主動協助她,幫忙洗菜或擦桌子,這樣可以加快進度,全家人就可早一點開飯。

要由非瓶頸協助瓶頸,有個前提是;必須先培養多能工,才能讓非瓶頸的人在必要時協助瓶頸的人。公司經理人應該平常就要訓練人員如何協助別人,在瓶頸發生時,才能有效地支援和排除。

此外,績效評估必須鼓勵員工協助解決他人的問題,而不是只做好自己負責的部分。否則,公司裡就會造成業務只拼命接單,認為做不出來是生產部門的問題;生產部門只負責拼命製造,結果庫存沒有賣出去,就認為那是業務的問題。公司就變成互相指責,或尋找替罪羔羊的場所。

要知道,麥可喬丹雖然很厲害,但若沒有其他隊友傳球給他,他也沒有機會投籃;貝克

漢很厲害,但要是隊友不肯把球傳給他,他也沒有機會把球踢進。所以公司裡,非瓶頸的永遠要去協助瓶頸,團隊最後的分數(產出)才能提高。

如果瓶頸一直存在,那就要設法提升和打破瓶頸,也就是只有在瓶頸站加人、加設備。解決這個瓶頸的問題,再去尋找下一個瓶頸。這道理很簡單,就像是一個鏈條,當你去拉它,它會從哪裡斷?通常是從最弱的地方斷掉。所以你首先要強化的是最弱的那一環。過去我們管理者為什麼沒看到這問題呢?因為管理者強調各自獨立及局部最佳,認為只要你做好本分就好,沒有考慮充分運用現有團隊的人力和資源。

找到一個支撐點另外一個問題是,有時瓶頸是可以在設計系統時規劃的。因為任何企業組織可使用的資源都是有限的,當在規劃系統時,總是會有某個地方是有限的。就像在設計高速公路時,並不是一開始就全線三線道,因為那樣的投資太貴,所以會先考慮從台北到楊梅要三線以上,苗栗這段車流量較少,就兩線。當你發現這路段開始塞車,才適時地增加一線道。

運用這個道理,你會發現,很多時候,公司的問題看起來很複雜,但需要解決的地方卻

是少數幾處。就像我們身體檢查一樣,大多數器官都很正常,但只擔心某一個地方有問題,只要你先針對這個最弱的部份治好,整體就會很快好起來。

我們常常把焦點擺在每個局部,而沒有去注意到系統裡,哪一個是真正需要注意的地

方。當管理者並不曉得哪個地方會出問題,在強調各單位各自獨立的情況下,他就會疲於奔命。但是若能找出問題和瓶頸經常發生在哪個地方,他可以不必考慮其他問題,只要專注優先解決瓶頸問題就好。

所以我們常聽說要「大處著眼,小處著手」,但從一個系統來看卻不能確定要從哪裡

切入。阿基米德說:「若有一個槓桿和一個支撐點,我就可以把地球移動。」重點在於找出那個支撐點,先從那裡切入。

 ■ 蔡雅玲/整理

Arthur Tseng