安瑟ERP專文-ERP導入前之策略思考
近幾年來企業將原來使用的資訊系統由傳統的物料需求規劃（MRP）或製造資源規劃（MRPII）提昇至企業資源規劃（ERP）已形成一股潮流，因此不論是大、中、小型的企業都在思考如何找到一套好的ERP系統。然而選擇一套好的，合適的ERP系統並不像購買汽車或家電產品一樣，購買之後就可立即使用，使用者除了要學習各功能模組如何操作應用，企業的高階主管或CEO在選擇及導入ERP之前，也需要依照企業的營運狀況先作些全盤的策略思考，以免在花了許多錢和時間，才發覺選購的是一套不合身，或不適用的ERP系統。
下列十個問題提供企業高階主管或CEO在選購及導入ERP系統之前先作策略性的思考。
1. 我們公司願意投資在購置ERP系統，及未來系統昇級或維護的成本或預算是多少？
如果是以一個公司去年，今年及未來五年的營業額作為基礎計算，購置及導入一個ERP系統所花的成本應該多少才是合理的？預算是多少？是否越便宜的系統就越好？
2. 我們公司未來的願景（Vision）是什麼？此套ERP系統是否可協助我們達成這願景？
例如：公司營運的規模要擴大到多少？
產品線和產品種類會由目前增加到多少？
工廠是否會增設或外移？
員工的人數會增加多少？
未來是否會採取國際化策略？
3. 如果導入一套ERP系統，預期可為我們公司帶來何種經營方面的效益？
例如：銷售額是否可因為使用此套系統而成長，市場佔有率提高？
生產率是否會提高？包括生產製造及員工的產值是否會增加？
成本是否會降低？
存貨是否會下降？
採購及供應商管理會做得更好？
新產品的開發及推出上市的時間會更快？
財務及會計的管理更佳？
每月會計結帳的時間更短？
4. 我們公司的經營型態是屬於哪一種？此套ERP系統是否適合在此種環境下運作？如果經營型態不止一種，此套ERP系統是否仍合適？
企業一般的經營可分為下列三種，我們公司採取的那一種，所佔的比例大約多少？
存貨生產（Make-to-Stock），大約佔 %
訂單生產（Make-to-Order），大約佔 %
訂單裝配（Assembly-to-Order），大約佔 %
5. 我們是否應成立一個ERP導入的專案小組？如果是，這個專案小組要由哪些部門的人派代表組織起來？這個專案小組要做哪些事？這個專案小組的經理（ERP Project Manager）誰最適合擔任？這個專案小組的成員是否應先接受一些教育訓練？才會對ERP有較深的認識。
‧ERP的專案小組應由各功能部門挑選合適的人參加，包括財會、生產、工程、生管、物管、採購、人力資源、品管…等。
‧ERP專案小組成立之後要做的事較重大的有下列幾項：
一.確定各部門之需求
二.決定企業流程如何改造
三.決定ERP系統的來源並作評估、選擇
四.ERP系統的成本與效益分析
五.規劃ERP系統導入的策略及計畫
六.ERP專案小組先接受教育訓練，先釐清觀念
七.先由專業小組開始，再推動相關人員（約80％人員）之教育訓練。
6. 我們在ERP系統的取得，應採取何種方式較有力？一般而言有下列三種選擇：
一.購置套裝軟體，其優缺點如何？
二.自行開發，其優缺點如何？
三.委外設計開發，其優缺點如何？
7. 預計導入ERP系統的時間要多久？
一.12個月內
二.18個月內
三.24個月
8. 在導入ERP系統時，哪些功能模組應優先導入？其餘再依序導入。
ERP系統大致可分為下列幾個主要模組和子系統：
一. 銷售和訂單需求管理
二. 存貨和庫存管理
三. 生產和排程
四. 工程資料
五. 財務和會計
六. 人力資源
七. 品質管理
每一家有不同的導入策略，優先順序也有所不同，但有的策略較好，有的則不然。
9. 我們公司在導入ERP系統之前是否要對整個公司的作業流程先作改造（reengineering）？
‧有些公司在導入ERP系統之前，會對企業的流程先作改造，並將ERP系統軟體提供的一些較進步的功能和管理的理念考慮進來。
‧有些公司在導入ERP系統，為縮短上線及使用的時間，決定先依照現行作業流程導入，上線之後再伺機修改流程。
10. 如何作ERP系統導入實施後之績效評估？以確定ERP導入之成功與否。評估的項目有哪些？
ERP導入實施後應對其績效持續作評估，以作為持續改善，一 般而言，評估的主要項目有下列幾項：
‧基本資料的正確性，包括庫存資料，用料表（BOM），工程資料
‧資料之即時性，例如多久更新一次，每天、週、月…
‧資料之整合性，例如相關部門的資料是否可取得，減少人工鍵入的機會
‧各功能部門使用之後的績效，例如主生產排程（MPS）的達成率，供應商的如期交貨率，成本降低的百分比，品質良率的提昇…
企業的高階主管或CEO在選購及購入ERP系統之前先對上述十個問題先作策略性的思考，有助於未來成功的導入ERP系統。