成功「絕不是靠運氣」 ─談限制理論【TOC】的思考程序

曾渙釗

「目標」一書的主角─廠長羅哥因為在短短三個月內將虧損已久的工廠轉虧為盈，為上級賞識而升任為集團的執行副總，掌管三個公司。原本抱怨羅哥把大部份的時間投在工廠，忽略家庭生活而離家出走，表示抗議的太太，在瞭解羅哥在事業上遭遇瓶頸，也回心轉意願意為家共同的「目標」而一齊努力，事業和家庭都漸漸步入坦途的羅哥，展望未來，前途一片光明。然而人生的路程隨時都會有變數發生。

事業與家庭都有問題

高瑞特博士繼「目標」一書之後，再以小說的型態寫了第二本企管的暢銷書「絕不是靠運氣(It’s not Luck)」。故事中羅哥不再是僅負責製造的廠，他必須同時掌握企業的其他功能，包括行銷、業務、研發、配銷等，並且要對集團的三家公司的盈虧負責。有一天董事會開會時對於公司的營運結果不甚滿意，有意賣掉多角化經營的公司，改善集團的信用，然後再重新投資在核心事業上。這些多角化經營的公司正是羅哥身為執行副總轄下的公司，羅哥的前途忽然蒙上一片烏雲，羅哥如何突破這些困境？不僅如此，羅哥的家庭也有一些問題發生，這次不是太太，太太經歷了婚姻的低潮並學會了老師鐘納教她的限制理論思考程序(TOC Thinking Process；TP)之後，已成為成功的婚姻顧問，幫忙解決別人的問題。羅哥的兒子大衛已近成年，女兒莎朗也正值青少年期，二人都是處於最難溝通的年齡，生活中父親和這一對兒女相處難免有些衝突，而兒女也不時需要父親的瞭解和協助，羅哥如何在面對事業的挑戰和教養青少年子女的家庭生活中得到雙贏？

解決兩難的衝突

羅哥負責的三家公司分別是印刷事業部、化妝品業和製造高壓蒸氣機的機械業，每家都有它個別的問題。印刷公司裡的包裝紙部門繼續虧損，影響這個公司的獲利，為了讓這家公司得以好的價錢轉售給買者，如果結束包裝紙部門就可增加利潤，但這樣一來包裝部門的資產；機器設備就不值得了。為了保護帳面上資產的價格，最好讓包裝部門繼續營運。是否應該關閉包裝紙部門或讓這個部門繼續營運？讓羅哥陷入決策兩難的衝突。

回到家中，十三歲的女兒莎朗在晚餐中告訴羅哥，週末有高年級的同學邀請她和幾個女同學去參加派對，徵求羅哥的同意。羅哥雖然不反對女兒去參加派對，但要求她在晚上十點前回家，女兒卻堅持要在派對結束後才回家（派對可能在深夜才結束）。如果拒絕了女兒的要求，就傷了父女之間的感情，如果同意女兒在派對結束後才回家，又不放心她的安全。為父的羅哥該如何解決這個生活中的衝突？

三家公司之一的化妝品公司必須每年不斷推出新產品系列，才能提高銷售，然而推出新產品的速度往往比預期的還慢，許多新產品在大量生產時，才出現一堆的問題，而化妝品的配銷系統也有問題，他們有近六百五十種不同的產品，要供應給幾千家商店，平均庫存至少三個月，但是有的暢銷品缺貨，而一些週轉低的商品使得存貨量高居不下，羅哥如何協助這家公司的總經理改善其配銷系統和預測？

製造高壓蒸氣機的公司因為市場競爭劇烈的原因，只能用原料價賣出基本配備，再靠後續附加的配備和出售維修零件來賺錢。但是維修用的配備供應卻不順暢。雖然庫房裡有堆積如山的零件，可是當客戶緊急需要時，卻又無法很快地提供正確的零件，以致於不能提高零件的銷售，羅哥又如何能在短時間內協助這家公司提高銷售呢？

消除負面效應獲得雙贏解

羅哥在晚餐時告訴家人最近因公要到歐洲開會一週，他的兒子大衛得知後希望在這一週借用父親的新車，羅哥不願意破壞晚餐的氣氛，只好說：「讓我考慮一下」。羅哥心裡實在不願意，但為了維持與兒子之間的感情與信任，沒有當面拒絕大衛，晚餐後，羅哥的太太茱莉建議羅哥要撥出時間認真地思考一，沒有有真正合適的理由拒絕兒子的要求，若沒有就要想出如果借車子給兒子之後可能會產生的負面效應。羅哥應用老師鐘納教他的思考程序，畫出一張「負面分歧圖」將他的顧慮說給兒子聽，並邀他的兒子一同來解決這些負面的效應。父子兩人藉著負面分歧圖的因果關係，一齊面對借車的事情，並由兒子主動提出如何消除此負面效應的方法和承諾。父子兩人心平氣和地討論，終於達成雙贏的共識和結果。

羅哥在工作上也使用相同的手法。當他的頂頭上司或部屬提出個看似非常好的構想，但直覺告訴這構想可能帶來一些負面效應，羅哥就先利用「負面分岐圖」作因果關係的分析，再與提出構想的人一齊討論，結果可以在不傷提出構想者的情感下，一齊想方法將構想可能帶來的負面效應消除掉，使新構想更周全、更可行，又不會發生未預期的後遺症，而主管和部屬之間的關係更堅固。

用因果關係找出核心問題

羅哥與幾位董事往歐洲與未來可能購買公司買主會談，旅途中談到印刷廠新的行銷方案不是僥倖想出的，而是靠邏輯圖有系統地發展出來。譬如說我們在工作中感覺一直被許多的問題不斷地困擾，這些問題的出現看似各自獨立，卻是彼此之間存在著相當扎實的因果關係，如果我們看不出來這些問題（大部份是現象），其實都根源於一、兩個核心問題，那我們每天所花許多的時間都是在救火，而問題（或書裡稱之為「不良效應」）仍層出不窮。

為了證明這種思考程序有效，羅哥建議幾位董事選定一個主題來應用，董事選定的題目是「如何增加公司銷售量」。接著由每一個人列舉出大約一共十項銷售方面的不良效應。羅哥根據這十項不良效應連接，建構「現況圖」，並運用直覺（來自工作的經驗和常識）將二個以上的不良效應找出其因果關係，如果覺得這兩個不良效應之間的關係不是那麼直接，就必須加上一些補助的說明或解釋，使得這邏輯圖看起來結構更嚴謹。從建構的過程中可找到一、二項不良效應是所有問題的根源，這個根源導致其他發生的問題，而這個核心問題，往往是一個公司或組織裡存在已久的觀念、想法、理念或政策，例如「經理人以達成部門的最大績效為目標」或是「經理人以控制成本為主要目標」，反而阻礙公司達成整體績效和以產出為重的目標，因而衍生出許多不良的效應和問題，使人疲於奔命。

由「現況圖」找出核心問題之後，就要想出突破性的解決方案。因為這些問題存在已久，若非有別於傳統的方法就不管用，而激發突破性的解決方案，就可挑戰來自「衝突圖」中的許多假設。例如前面所說父親要求女兒必須在參加派對當晚十晚前回家才能確保安全，實際上要使女兒在深夜回家仍很安全，應不止一個方法，例如父親去接她回家。

思考突破性解決方案

有了突破性的解決方案，就要驗證這個激發方案是否可達到預定的目標（美夢可否成真）？以及我們應如何一步一步地完成它，如果發覺一個激發方案還不足使我們達到目的，過程中還要加入新的突破性方案，並對衍生出來的﹂負面分岐」採取預防的對策，免得節外生枝。羅哥因此使用「未來圖」，使最初眾人認為不可能的事，終於有方法、有步驟地得以實現。「未來圖」提供一張清楚的地圖（理程碑），讓一群人清楚地看見和溝通應該解決那些問題，其優先順序以及導入的過程，才能將現況中的不良效應轉變為預期效應。

在家裡，羅哥的兒子大衛有一天請他父親提供一點意見。問題是大衛想和同學合資買部老爺車再重新翻修，拼裝成一部可收藏的車子。構想雖好，但是直覺上有些不妥的地，一下子無法說得很具體，因此來問羅哥的看法，作父親的羅哥應該給兒子一些建議。羅哥建議大衛假設兩人決定要共同出資買車，再將他這件事可想到的負面效應都寫下來，接著把這些邏輯詳細列下來，並且與他的合夥人一齊來檢視、討論、修改這份邏輯圖（樹），就可以消除所有擔心可能發生的不良效應。不管最後的決定如何，大衛和他的同學不會因為彼此不同的想法而對立，而是兩人一齊面對問題，兩人的友誼就更穩固，不會受到要不要合作而影響。

印刷公司的總經理彼德為了提高業績想出一個好的構想（方案），當他自己出面向客戶說明時，客戶都能接受，但是業務人員就無法像彼德一樣地成功，業績成長因而有限。羅哥的助理唐恩應用邏輯思考裡的「轉變圖」（Tranisition Tree）將目前銷售的方法轉變到新方法的過程及邏輯一步一步地描述出來。傳統的業務人員總是把好處說得天花亂墜，反而不能引起採購人員的信任。應用「轉換圖」的思考程序時，先談採購的顧慮及這個方案可能面對的障礙及可能發生的負面分岐，再邀業務也參與建構方案，提出去除負面分岐的方法，這時業務會對採購人員更具有信心，一齊面對新的銷售方法的方案，而客戶下單的機率就更大。採購人員學會應用「轉換圖」之後，瞭解如何去除業務的顧慮，業績就增加了。

為個人前途作規劃

羅哥應用限制理論的思考程序(TOC Thinking Process)的一些方法分別解決負責的三家公司的問題，使這些公司可以更好的價格出售給買主，同時員工的工作也不會受到影響（買主不會處理會下金蛋的雞）。然而羅哥可能因為負責的三家公司轉售之後而失去現在的職位，他太太茱莉建議他使用「必要圖」(Prerequisite Tree)為自己的前途作規劃。「必要圖」可以用來思考如何達成一個富挑戰性的目標。其步驟就是先列出無法達成目標的理由，也就是目前的障礙，再依其與邏輯順序排列。如果克服其中的一些障譺就完成一些中程目標，這些中程目標也就是點達成最終目標的必要條件。

故事的結局羅哥成功地將三家不同營業項目，面臨不同問題的公司在短時間內從虧損的邊緣挽救成為業界中的典範。董事會也因為他的表現傑出而聘請他為下任的執行總裁（CEO）。

應用系統思考解決問題

回顧羅哥在這本書中的遭遇和經歷，他應用於解決問題的方法是老師鐘納教他的限制理論的思考程序(TOC Thinking Process)，也就是利用邏輯的因果關係思考問題的前因後果，並畫成不同的圖，邀請相關的人應用現有直覺和經驗來思考和解決問題，並用它來溝通，化解不同想法引起的衝突。這五個思考的程序或工具的應用如下：

一、現況圖─從許多負面的現象或問題當中找出核心問題。
二、衝突圖─挑戰衝突發生時背後思考的假設，激發出雙贏的解決方案。
三、未來圖─驗證一個解決方案一旦實施是否可獲得預期的好結果。
四、必要圖─如果克服可能會面對的障礙，就可按步就班地達成最終目標（化不可能為可能）。
五、轉變圖─列出一個提出構想者要採取行動的詳細計畫。

管理「改變」

這套思考程序可以協助任何企業或組織在面臨改變時間問的三個基本問題：

一、要改變什麼：利用「現況圖」找出核心問題。
二、要改變成什麼：利用「衝突圖」和「未來圖」構建和驗證解決方案。
三、如何改變：利用「必要圖」和「轉變圖」發展出導入實施的步驟和計畫。

限制理論的思考程序在應用上，可以化解一般日常生活中的衝突（如父女為派對的事情起衝突），決策上進退兩難的衝突，消除負面效應使一個好的構想更札實，授權（應用「轉變圖」教部屬如何採取行動）及團隊建立，達成高挑戰性的目標。

事業與家庭雙贏

羅哥在故事中將公司與個人生涯的危機轉變成良機，他所依靠的誠如作者的書名所標明的「絕不是靠運氣」。當我們感覺到生活、工作中有太多層出不窮的問題一直困擾著，有太多揮之不去的惡夢，我們不能靠著「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的救火方式來解決問題，而需要的是一套有系統的思考程序，才能將「否可能變成可能」，使美夢得以成真。

作者高瑞特博士近年來也致力於將此套限制理論思考程序應用於教育(TOC for education)，例如「設定人生的方向」、「溝通」及「化解衝突」等，對青少年有極大的幫助。作者認為成功的定義在事業和家庭都要雙贏，不能輸去任何一方，而這一切「絕不是靠運氣」。

原文曾刊載於經濟日報 87年5月7、8日